Blog ONG Entreprises: le choc des valeurs par Herrick du Halgouet 8 décembre 2009

Pour Ludovic François, spécialiste des groupes contestataires, Copenhague pourrait déboucher sur un nouvel équilibre 

 

Ludovic François (en photo ci contre) et François-Bernard Huygue ont rédigé cette année un ouvrage sur les stratégies des groupes contestataires et les contre-pouvoirs face aux institutions. Ils ont constaté que la notion d’autorité a perdu du poids au profit d’un système où la capacité d’influer est devenue majeure. Il faut savoir séduire et convaincre et non plus imposer. Pour préparer l’avenir collectif, l’enjeu des trois pouvoirs originels (politique, économique et culturel) dépend notamment de la maîtrise des médias et des réseaux. Le sommet de Copenhague, qui vient de s’ouvrir, permet à tous les acteurs de confronter leurs thèses et de mettre en marche leurs réseaux.

Quel a été le rôle des ONG ces dernières années ?

Ludovic François : Les contre-pouvoirs ont joué un rôle déterminant à deux niveaux. Ils ont poussé à une prise de conscience des questions environnementales, notamment de l’effet de serre. Si l’on revient 10 ans en arrière, à l’époque du Protocole de Kyoto, on parlait moins des problèmes d’environnement, notamment dans les médias. L’opinion publique attend beaucoup de Copenhague.

Les ONG vont chercher à influer sur le sommet, à travers des actions de communication et des interpellations. Il faut s’attendre à des mises en scène non violentes mettant en évidence le péril climatique. En marge de ces actions, des manifestations plus violentes pourraient avoir lieu, qui n’ont pas pour but de détruire, mais d’interpeler et de générer des images chargées d’émotion. Les activistes ont agi ainsi lors des grands sommets internationaux précédents, comme ceux de l’OTAN à Strasbourg et de Londres.

De leur côté, les entreprises constituent un groupe de pression, au même titre que les organisations de la société civile. Dans cette triarticulation sociale, le jeu des entreprises, moins rétives qu’auparavant, est de tirer les bénéfices du développement durable, sous forme d’opportunités comme le Greenbusiness, tout en cherchant à éviter certaines règles contraignantes. Dans certains ateliers que j’ai animés, j’ai pu constater les contradictions qui existent entre le citoyen averti et le manager en entreprise soucieux d’éviter de nouvelles sources de coûts.

L’opinion publique attend-elle des résultats concrets de ce sommet ?

Ludovic François : Je distingue plusieurs phases ayant conduit à Copenhague. Dans un premier temps, dans les années 1990, les ONG ont interpelé le monde des affaires sur les questions d’environnement. Les entreprises se sont alors retrouvées à gérer un risque de réputation, comme dans l’affaire Brent Spar où la société Shell a été mise en cause pour avoir voulu immerger une plate forme pétrolière obsolète.

Depuis 10 ans, les problématiques du développement durable ont été intégrées par l’opinion publique pour devenir une évidence, comme en ce qui concerne le travail des enfants. Puis, l’Etat s’est à son tour saisi du sujet, avec par exemple la nomination de Ministre d’Etat chargé du développement durable. Aujourd’hui, la tendance est à l’intégration des exigences de la société civile dans les textes législatifs, ce qui va beaucoup plus loin que la soft law jusque là en vigueur.

Copenhague pourrait-il marquer un équilibre des trois pouvoirs comme condition nécessaire d’un développement durable ?

Ludovic François : On arriverait ainsi à une certaine forme d’équilibre, où les entreprises respecteraient la loi et la morale de la société civile, où l’Etat favoriserait la création de valeur et l’essor d’une certaine éthique et où les contre-pouvoirs parviendraient à diffuser leurs idées sans renier les autres sources de pouvoirs. Cela correspondrait à ce que décrit l’altermondialiste philippin Nicanor Perlas, qui considère qu’il ne faut pas de déséquilibre entre les différentes sphères. Pour lui, le pouvoir politique est responsable des rapports collectifs, les entreprises créent de la valeur et la sphère civile de la culture et des valeurs. L’opposition de ces différents acteurs doit déboucher sur un compromis.

Dans une prochaine étape de ces rapports collectifs, la question est de savoir comment vont évoluer les contre-pouvoirs : vers d’autres champs d’actions sociales ou vers certaines formes utopistes.

A quoi tient le rôle majeur pris par les contre-pouvoirs dans la démocratie ?


Ludovic François : Les contre-pouvoirs sont omniprésents dans la société moderne. Leur essor s’explique sans doute par une modification profonde de l’univers de l’information, avec l’explosion d’Internet comme outil d’influence. Autrefois, les entreprises avaient l’habitude de diffuser leurs messages de manière simple et uniforme via leurs services de presse. Il était alors facile de créer du contenu et d’identifier les journalistes concernés. Aujourd’hui, une information bien travaillée peut obtenir une force sans précédent et la capacité de diffusion ne dépend plus d’une organisation, mais d’un réseau informel constitué sur la Toile.

Face à cette nouvelle donne, l’entreprise peut se trouver désemparée. Elle avait en effet jusque là l’habitude de raisonner sur une logique horizontale : les clients, les fournisseurs, les salariés, etc. Des populations qu’elle atteignait auparavant très bien par des médias. Elle se retrouve aujourd’hui dans une logique circulaire, où tous ces acteurs sont en relation les uns avec les autres. Ce qui compte, c’est la manière dont ses messages sont perçus. On est loin du communiqué de presse. La firme doit maintenir son image dans un écosystème plus fragile, non plus en contact avec un journaliste, mais en prise directe avec la collectivité. Ce système peut se détériorer si l’un des acteurs devient hostile. En face du secteur privé, force est de constater que les contre-pouvoirs maîtrisent le « management de la perception ».

On a beaucoup parlé d’éthique avec la crise financière ? Le débat est-il tranché ?

Ludovic François : La notion d’éthique a évolué. On demandait autrefois au monde des affaires de maximiser le bonheur pour le plus grand nombre, même si certains restaient sur le carreau (licenciements, …).Il s’agissait du fameux modèle de « création de valeur », une éthique conséquencialiste. Ce n’est plus possible aujourd’hui, où l’éthique, davantage déontologique sur un modèle kantien, consiste à ne plus considérer l’humain comme un moyen. La dimension humaine est devenue au cœur des préoccupations. Ce qui explique une multiplication des conflits durs concernant l’emploi. La question de l’éthique est un thème très repris sur Internet.

Référence : « Contre-pouvoirs, de la société d'autorité à la démocratie d'influence » chez Ellipses, février 2009

Le blog de l’ouvrage :
http://influencecontre-pouvoirs.jimdo.com/

Sur les auteurs :

Ludovic FRANCOIS, docteur en sciences de gestion habilité à diriger des recherches, est professeur affilié à HEC Paris. Ses recherches sont essentiellement consacrées aux interactions entre les entreprises et les groupes contestataires ainsi qu’a l’intelligence économique. Il est par ailleurs directeur de la revue internationale d’intelligence économique ( http://r2ie.fr.nf/) . Pour plus d’informations : http://www.ludovic-francois.fr/

François-Bernard HUYGHE, docteur d'État en sciences politiques habilité à diriger des recherches en sciences de l’information, est chercheur à l'Institut des Relations Internationales et Stratégiques (IRIS). Il est l’auteur d’une dizaine d’ouvrages de référence sur les stratégies d’influence et les médias. Pour plus d’informations :http://www.huyghe.fr/

Lettre Alter&Go Mai 2009

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France Culture, emission les enjeux internationaux, 19 mai 2009, 7h15-7h25

Contre-pouvoirs recommandé par librairie-environnement.com

La volonté des PME, Avril 2009

Périodique La volonté des PME
Lavolonté des PMEavril09.pdf
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La Tribune, jeudi 7 mai 2009, p 8

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Entretien avec FB Huyghe

Des contre-pouvoirs

Quand l'autorité cède à l'influence

Polémologue, sociologue des médias, spécialiste de la guerre de l’information, François-Bernard Huyghe (www.huyghe.fr) analyse les stratégies d’influence. Derniers travaux : le glissement d’une société d’autorité vers un système où il faut d’abord séduire, mais aussi formater, pour convaincre. Voyage au cœur des maîtres du faire croire et du faire voir.

Question: Comment sommes-nous passés des sociétés dominées par la figure de l’autorité à ce que vous appelez des « démocraties d’influence » ?

François-Bernard Huyghe : L’autorité permet d’obtenir l’obéissance sans recourir à la carotte ou au bâton. C’est un concept hérité des Romains. Le Sénat avait l’«auctoritas», qu’il tenait des origines de Rome. Cela suppose respect et soumission de l’inférieur : Untel est le chef, j’obéis tout naturellement. Il en va différemment de l’influence. Personne ne vous dira : « Je suis sous l’influence de… », ou alors pour s’en plaindre et aller consulter son psy. L’influence vise à changer la façon dont autrui perçoit et juge. Elle fonctionne de façon informelle, souvent invisible et ne peut agir que lorsqu’elle est intériorisée. Elle déplace le centre de gravité du pouvoir. Influencer, c’est peser sur la décision publique ou sur l’opinion d’autrui.
Cela mobilise ces vecteurs du faire-croire que sont les médias pour transformer des idées en forces sociales. Bref, changer le monde en changeant les esprits. Des groupes et des institutions pratiquent l’influence publique – systématiquement, professionnellement. Hier, c’était des prédicateurs ou des commissaires du peuple, aujourd’hui des psychologues, des consultants, des spin doctors et des communicants.
La forme la plus ostensible de l’influence est la propagande. La congrégation de Propaganda Fide (la propagation de la foi), fer de lance de la contre-réforme, a donné propaganda. Des gens qui ont cru pendant des siècles au même dieu découvrent un livre, écoutent un prêche, et les voilà qui reconnaissent d’autres valeurs et adhèrent à une nouvelle vision du monde. Rien de plus étonnant qu’une conversion et pourtant c’est le produit de méthodes éprouvées. Le politique n’a fait qu’imiter le religieux.

On fait du neuf avec de l’ancien ?

Des siècles durant nous étions censés être sous l’autorité de la loi, qui émanait du peuple à travers ses représentants. Pour Rousseau, par le vote, on connaît la volonté générale, qui coïncide nécessairement avec le vrai, le bien, le juste. À charge ensuite pour le législateur de lui donner un contenu et pour l’exécutif de le mettre en œuvre. Cette loi est sacrée. Aujourd’hui, c’est tout le contraire. L’autorité de l’Etat est concurrencée par des lobbyistes, des associations, des médias qui vont produire des mouvements d’opinion. Prenez le pape. Il s’appuie sur l’autorité de l’Eglise pour condamner le préservatif, mais son influence est à l’évidence inversement proportionnelle à son autorité si l’on en juge par les réactions de l’opinion. Ou combien de lois désirées par la majorité parlementaire sont abandonnées face aux mobilisations de la rue, des sondages ou des leaders d’opinion ?

Le temps de l’autorité serait-il révolu ?


Notamment la capacité qu’a le pouvoir politique de dire qui est l’ennemi. À cet égard, tout été bouleversé par l’évolution des médias, sans doute au moment de la guerre du Vietnam, quand, selon le mot de Marshall McLuhan, la télévision a mis la guerre dans chaque salon. L’image a alors démontré son autonomie. Il serait très long de chercher les causes d’un tel changement dans la culture, la sociologie, la complexité grandissante de nos sociétés ou encore la technologie. L’autorité fonctionnait quand il y avait un canal et un seul pour envoyer un message. Quand l’information passait par « La Pravda », elle descendait jusqu’au moindre apparatchik. Quant à l’information montante, elle était parfaitement encadrée. Si jamais il y avait dissidence, on l’interdisait.
Dans un système où il y a pluralité, à la fois d’opinions et de sources d’informations, cela ne marche plus. Les rapports de pouvoir sont dispersés. L’influence ne peut donc plus être dans cette forme traditionnelle de domination qu’est le parti politique. À partir d’un vérité idéologique supposée, on créait un programme, sur lequel on fondait un parti. Grâce à quoi, on prenait le pouvoir, qui permettait de changer le monde, au nom dudit programme, qui lui-même était conforme à l’idéologie. Aujourd’hui, un tel fonctionnement se heurterait à des résistances de la société civile.

Vous dites que le pouvoir est polycentrique…


L’autorité n’a pas disparu, mais elle rencontre des résistances multiples et est redirigée par des stratégies d’inspiration d’argumentation, de pression... Son champ d’action s’est considérablement rétréci. La propagande nen consitue qu’une forme lisible presque grossière, de l’influence. Exercer de l’influence, désormais, cela suppose suivant le cas de passer souvent à la télévision, de provoquer des mouvements d’opinions, d’orienter des courants protestataires. Il faut d’abord être attirant, séduisant, jouir d’un certain prestige, ce que j’appelle la stratégie de l’image que renforce la stratégie du message. Je propage mon discours de façon à ce que vous y adhéreriez. Je vous amène de ce que vous croyiez à ce que je désire que vous pensiez. Les Grecs avaient déjà inventé la rhétorique. L’art de disposer les mots de façon à ce qu’ils convainquent. En émouvant, en présentant un aspect logique ou pseudo-logique, ou en faisant appel à des valeurs. Pathos, logos, ethos. Les médias sont de formidables mutliplicateurs des antiques recettes.

Mais entre hier et aujourd’hui, ça s’est prodigieusement sophistiqué ?


Le premier grand changement, c’est d'abord la guerre de 14-18 : massacres de masse, idéologies de masse et médias de masse. Il faut convaincre des millions d’hommes que l’on mène une guerre contre le mal absolu. Le Président W. Wilson, qui s’était fait élire sur la promesse que les Etats-Unis n’entreraient pas dans le conflit, fait traiter la propagande en faveur de la guerre par un organisme privé, les Committees on Public Information. Pour quelles raisons objectives un gars du middle-west aurait-il détesté les Allemands ? Il faut donc jouer sur des stéréotypes, autour d’un seul thème : nous combattons le mal absolu. Les Allemands sont pareils aux Huns, et le Kaiser à Attila. Comment ? En mobilisant le cinéma mais aussi des acteurs, des scientifiques, des autorités morales, en multipliant les brochures et les affiches, en envoyant de simples citoyens prendre la parole dans les lieux publics et dans les stades. Ce seront les « four minute men ». Il y en aura 75 000.

Est-ce que ce type de méthode a vraiment changé ?

Ces techniques n’ont pas disparu. La façon dont la chaîne Fox News présente Ben Laden ou l’Iran ne diffère guère. Cela dit, la propagande peut rencontrer contre-média. Exemple : Al Jazeera. La première guerre du Golfe n’a été couverte que par CNN, où tout devenait pareil à un jeu vidéo. La guerre nous était montrée sous le double signe du faux (avec certains « bobards » dignes de 14-18) et de l’absence (zéro mort cathodique). CNN avait le monopole du flot d’images. La deuxième guerre du Golfe a démontré que ce n’était plus le cas.

Vous dites qu’on est passé « du führerprinzip au leadership » ?

C’est pour forcer le trait, mais on est bien passé des parents aux communicateurs, des maîtres aux coaches, des supérieurs aux leaders d’opinion, et plus largement du distancié au fusionnel et du vertical au réseau. C’est aussi le passage d’un monde de la transmission à un monde de la communication. Aujourd’hui en entreprise, un commandement de type hiérarchique et militaire ne peut plus fonctionner : on motive et on stimule. Les travaux de Luc Boltanski et d’Eve Chiapello dans Le nouvel esprit du capitalisme l’ont démontré. Plutôt que de se réprésenter l’entreprise comme une armée de l’économie avec des ordres qui tombent du haut, le manager branché va réunir des petites équipes, stimuler la créativité, écouter chaque collaborateur, chercher à le motiver, multiplier les réunions de groupe. Bref, s’efforcer que chacun collabore « comme spontanément ». Bien entendu, vivre, c’est toujours subir des influences. Qu’est-ce qui en nous n’est pas le résultat d’un conditionnement de la famille, du milieu? Mais la différence ici, est que cette influence peut être systématisée ou professionnellement organisée.

C’est le travail des médias, des communicants ?

L’influence des médias est une chose, la capacité à leur fournir des images, des témoignages, des histoires et des experts qui les inciteront à sélectionner des événements en est une autre. C’est ce que les Américains appellent notamment le « management de la perception ». Ce n’est pas exactement de la désinformation : il s’agit plutôt de fournir aux médias ce qu’ils attendent. C’est le travail des spin doctors, des marketers de l’opinion, des storytellers et de toutes ces professions aux noms bizarres qui fleurissent outre Atlantique.

A propos des spin doctors, vous dites qu’on est passé « du docteur Folamour au docteur Folimage », jolie expression…

L’expression « Folimage » est d’une chercheuse française qui a traduit ainsi la notion de spin doctor. « To spin » en anglais, c’est donner une torsion ou une pichenette. Donc le « spin doctor » sait tordre l’opinion dans un certain sens ; c’est un professionnel de l’opinion politique, un marchand de symboles et de slogans. Songez à Jacques Ségala, qui se vante d’avoir contribué à la victoire de Mitterrand en 1981 avec le fameux slogan de la « force tranquille ». Mais ce n’est rien à côté de Karl Rove, surnommé « le cerveau de Bush II » ou « le Bobby Fischer de la politique ». Ou Alastair Campbell, surnommé lui « Spin Sultan », Gepetto d’un Pinocchio que fut Tony Blair. Tous les deux, Alastair et Rove, ont trempé dans le scandale des armes de destruction massive et ont été conduits à démissionner. Attendons de voir quel rôle jouera le spin doctor d’Obama, Mr. Axelrod.

La différence, c’est qu’autrefois, le message émanait du théologico-politique (l’Etat ou la religion). L’émetteur, c’est désormais la société civile…

Quand la propagande provenait du parti, tout le monde savait de quoi il retournait. Comme disaient les Russes, il n’y avait pas de nouvelles dans « La Vérité » (Pravda en russe) et pas de vérité dans les nouvelles (Isvetzia). Aujourd’hui l’influence peut émaner de sources mal identifiées sur le Web 2.O : certaines idées deviennent contagieuses, des flux d’attention se dirigent brusquement dans telle ou telle direction, tels thèmes sont repris…

Autre nouveauté : c’est la privatisation ici aussi. Quels sont les nouvelles machines d’influence ?


Les stratégies « privées » se développent à travers les ONG, les think tanks et les lobbyistes.
Les ONG agissent et jugent. Elles jouissent d’un grand prestige auprès du public et n’hésitent pas à déclarer qu’elles représentent la « société civile planétaire ». Elles sont plus que de simples contre-pouvoirs. On commence d’ailleurs à parler d’une « para-diplomatie » ou d’une diplomatie « non gouvernementale ». Certaines étant de véritables multinationales de l’éthique, qui parviennent à imposer des chartes, des codes de bonne conduite ou des certifications auprès des entreprises qui les financent. Les unes et les autres participent de ce grand mouvement en faveur de la gouvernance qui implique le dessaisissement du vieil Etat-nation.
Les think tanks théorisent et suggèrent. Un think tank est littéralement un « réservoir de pensée », une organisation, en principe de droit privé et indépendante, réunissant des experts, vouée à la recherche et à la production d’idées, cherchant au final à peser sur les affaires publiques. La plupart des think tanks américains accordent d’ailleurs autant de soin à la diffusion de leurs idées qu’à leur qualité.
Le lobbyiste ne fait pas de la recherche même s’il peut aller chercher des cautions scientifiques. L’origine du mot est connue : c’est le vestibule, littéralement l’antichambre du pouvoir, où les représentants des intérêts rencontraient les élus de la Chambre des communes en Angleterre. Vers 1830, le mot renvoie déjà aux groupes de pression. Depuis, lobbyiste est utilisé par métonymie pour désigner ceux qui s’agitent « dans le couloir ». Il y en aurait 15 000 à Bruxelles.

C’est un déni de la démocratie. On contourne la volonté du peuple…


Au minimum, c’est un problème pour la démocratie. Le critère de l’influence est que l’on pèse plus que son poids normal. La force des idées diffusées par un groupe de pression est supérieure à la force de frappe individuelle des membres qui le composent. Ce n’est plus : un homme, une voix.

On serait donc continuellement manipulé et instrumentalisé ?


Chacun est constamment soumis à des tentatives de manipulation. Néanmoins, les études de la perception montrent que le public est beaucoup moins manipulable qu’on l’imagine. Toute tentative médiatique de persuasion se heurte à de sérieux obstacles. Certains tiennent à la résistance passive du destinataire, d’autres aux interactions du spectateur avec son milieu social ou à son attitude éventuellement ironique ou distanciée. L’incrédulité face aux médias « officiels » est largement développée.
Des réseaux d’influence agissent de tous les côtés. Il y a pluralité d’informations, au risque d’entraîner une certaine cacophonie. L’histoire de l’influence compte autant d’échecs que des triomphes. C’est une affaire de stratégie. Or, la grande loi de la stratégie, comme Clausewitz le savait déjà, c’est qu’entre les plans des stratèges et la réalité se glisse de l’ignorance, du hasard et de la friction. Là réside notre faible espoir de liberté de jugement.


A lire :
Maîtres du faire croire, de la propagande à l’influence, Vuibert, 176 p., 16 euros
Contre-pouvoirs, de la société d’autorité à la démocratie d’influence (avec Ludovic François), Ellipses, 140 p., 14,50 euros

Contre-pouvoirs. De la société d’autorité à la démocratie d’influence

Par infoguerre 13-03-2009 dans Lectures et bibliographies

 

François-Bernard Huyghe (Maîtres du faire croire, La Quatrième Guerre Mondiale…) et Ludovic François (Business sous influence …) nous livrent leur dernier ouvrage : Contre-pouvoirs. De la société d’autorité à la démocratie d’influence (aux éditions Ellipses). L’objectif de ce livre est de “poser la question stratégique du comment” : Comment, en utilisant quels vecteurs, quelles stratégies et avec quel succès, une idéologie devient une force opérante et a une influence sur l’avenir collectif ?

Cet ouvrage vise également à analyser le “pouvoir“, un pouvoir dont on ne sait plus où il se situe, ni comment il s’acquiert, un pouvoir dispersé sous forme de réseaux et qui résulte d’un équilibre entre les luttes d’influence.

Selon les auteurs, le véritable pouvoir, celui qui décide des orientations futures de la vie publique, n’est plus entre les mains des représentants du peuple, mais est plus subtilement partagé entre une multitude d’entités en réseau. Ces dernières, en diffusant leur vision du monde, façonnent peu à peu les esprits et les aspirations collectives.

Dans ce nouveau jeu d’influence, l’information tout comme les réseaux joue un rôle central. Les auteurs reviennent sur les notions de « parties prenantes » (stakeholders), mais aussi sur la société civile au sens plus large, notamment pour analyser et comprendre son influence sur le politique (contre-sommets de Porto Allègre, bataille de Seattle…) ou sur les entreprises (watchdogs, dénonciation des pratiques (environnement, travail des enfants…)…).

« L’entreprise vit dans un écosystème complexe qui peut se dérégler facilement si l’un des acteurs devient hostile. La nouvelle responsabilité des dirigeants est d’essayer de maintenir une certaine forme d’harmonie dans les relations avec les parties prenantes. Le management devient une écologie dont les relations entre les êtres se font par l’information. »

Ainsi, des trois pouvoirs originels (politique, économique et culturel) qui formaient une « société d’autorité », les sociétés occidentales sont passées à un système dans lequel il faut avant tout convaincre par la séduction et le formatage des esprits, notamment par la Soft Law ou le Perception Management, notions qui sont abordées dans ce livre.

Contre-pouvoirs est un ouvrage très intéressant qui synthétise et analyse la connaissance actuelle sur les jeux de pouvoirs et les acteurs d’influence. Il s’adresse à un large public intéressé par les notions d’influence, de lutte par l’information, et de société civile.

AVS

 

Source: infoguerre

http://www.infoguerre.fr/?p=2186

De la société d’autorité à la démocratie d’influence

Communication&influence n°8 mars 2009

 

 

Le déclin de l’autorité qui affecte nos sociétés débouche sur une nouvelle conception du pouvoir. Puisqu’il n’est plus possible d’ordonner, il faut d’abord convaincre, séduire et formater les mentalités. Or cette mutation n’affecte pas seulement la sphère politique. Pour Ludovic François, professeur affilié à HEC et coauteur, avec François-Bernard Huyghe, d’un ouvrage sur le sujet, les entreprises sont concernées au premier chef. Prises pour cibles par de nouvelles formes de contestation, elles doivent développer, à leur tour, des stratégies d’influence.

 

Le pouvoir a changé de nature. Il supposait autrefois la verticalité, un chef qui ordonne et des subordonnés qui exécutent. Cette verticalité est aujourd’hui remise en cause. Communément admise pendant des siècles, l’idée selon laquelle les enfants doivent obéir aux parents, les élèves aux professeurs, les malades au médecin, les justiciables au juge ou les salariés à leur patron n’est plus de mise.

 

Déclin de l’autorité politique

 

Dans l’ensemble des sphères de la société, le chef ne commande plus, il sollicite l’adhésion. Il lui faut séduire, convaincre et tenir compte de l’avis de la base. La décision devient un compromis. Cette mutation est particulièrement frappante en matière politique. La décision publique devient le fruit d’un processus de structuration de l’opinion et d’interventions de multiples acteurs. Ainsi, l’élaboration des lois passe par de plus en plus de procédures consensuelles, rapports de personnalités et consultations de groupes intéressés. La démocratie ne consiste plus à désigner des représentants légitimés par les urnes, qui décideront pendant un temps défini. Elle est devenue un exercice permanent d’influence et de contre-influence de groupes qui cherchent à emporter la décision. Le véritable pouvoir est partagé entre une multitude d’entités recourant aux nouvelles technologies de l’information et de la communication. C’est un pouvoir interconnecté et disséminé mais un pouvoir quand même ! Ce dont témoigne le volume inédit de normes contraignantes, qu’elles émanent de la puissance publique (lois, règlements…) ou d’entités privées (chartes d’entreprise, usages…).

 

L’ entreprise en première ligne

 

Cette évolution ne se limite pas à la sphère politique. Elle affecte toutes les organisations, à commencer par l’entreprise. Depuis longtemps, le management en a pris acte. Les chefs d’autrefois ont été remplacés par des managers qui mobilisent leurs collaborateurs et recherchent leur adhésion à des objectifs partagés. De même, il est patent que le fonctionnement en mode projet et les organisations matricielles traduisent un effacement des lignes hiérarchiques. Or, la transformation est  plus profonde encore. Elle ne modifie pas seulement le fonctionnement de l’entreprise mais aussi sa place dans la société.

En effet, le déclin du politique au profit de l’économique signe le triomphe de l’entreprise. Toutefois, cette assomption a un revers : en s’affranchissant peu ou prou de la puissance publique, l’entreprise s’est placée au cœur des enjeux de pouvoirs. Certes, cette analyse est remise en cause par la crise actuelle qui se traduit par un retour en force des États.  Retour tout relatif cependant puisque les décideurs politiques peinent à empêcher les firmes en difficulté de verser des bonus indécents à leurs dirigeants défaillants…  On peut donc parier que l’entreprise continuera de catalyser les espoirs et les rancunes. Et qu’elle sera toujours en première ligne face aux nouvelles formes de contestation. Au discours néolibéral qui considère l’État comme une structure obsolète, répond en effet une mobilisation altermondialiste. Puisque l’économique est déterminant, il faut s’adresser aux vrais “maîtres du monde” : les entreprises. Pour leur demander des comptes.

 

Vers l’entreprise influente

 

C’est là une nouvelle donne à laquelle fait écho la théorie des parties prenantes (ou stakeholders), bien connue du management stratégique. Selon celle-ci, l’entreprise n’a plus seulement des comptes à rendre à ses actionnaires et à ses clients. Elle doit, pour se développer, entretenir de bonnes relations avec tous les groupes ou individus pouvant être affectés par son action. Au sens large, le terme comprend les fournisseurs, les clients, les actionnaires et les employés, mais aussi les communautés, les autorités politiques et les médias. Cette analyse induit que l’entreprise est tributaire de ce que pensent ces stakeholders. Dès lors, en démocratie d’influence, savoir modeler les opinions devient crucial pour les forces économiques. L’entreprise de demain, et singulièrement en temps de crise, devra être influente.

 

Ludovic François

 

Ludovic François, docteur en sciences de gestion habilité à diriger des recherches, est professeur affilié à HEC Paris. Ses recherches sont essentiellement consacrées aux interactions entre les entreprises et les groupes contestataires ainsi qu'à l'intelligence économique. Il vient de publier, avec François-Bernard Huyghe, Contre-pouvoirs - De la société d'autorité à la démocratie d'influence (Éditions Ellipses, février 2009).

 

Source: Newsletter Communication&Influence n°8, mars 2009  http://www.comes-communication.com/newsletter_collection.php

 

Newsletter Communication&Influence n°8, mars 2009
CommunicationInfluencemars09.pdf
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